【未来の種】人材の確保

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平成29年5月31日　　　未来の種553号

◆　人材の確保

（株）グレイン　代表取締役　姫松千秋
　http://graine.ne.jp

経営テーマ

『変化を感じ　変化を読み　時代の先頭に立つ』

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◯このメールマガジンは、

葬祭業に特化したコンサルティング会社・グレイン

代表の姫松千秋が日々感じたことを月曜日・水曜日・

金曜日の週3回、お伝えしていきます。

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

昨日は、小規模施設の基本設計打ち合わせでした。

本日は高松へ日帰り出張です。

来月、施設がオープンするので、

イベント企画、商品内容の最終打ち合わせになります。

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　産業の衰退の兆しは、能力と意欲のある者に

訴える力を持たなくなることである。

（ここから）
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■　人材の確保

　人材を確保するには、

マーケティング的な目的を必要である。

「必要な人材を引きつけ留まってもらうには、

　彼らの仕事をどのようななものにする必要があるか。

　求人市場にどのような人たちがいるか。

　彼らの関心を惹くにはどうしたらよいか」

を考えなければならない。

そして、採用、育成、成果について

具体的な目標をもたなければならない。

しかも、能力と意欲の双方について

基準をもたなけれなならない。　

『マネジメント」

P.F.ドラッカー 著
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（ここまで）

　
　優秀な人材を惹きつけ止まらせることについて、

能力、意欲、実績の面から具体的な目標を設定してください。　

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生まれた時より、

　　より良い世界にして、
　
　　　　この世を去る。

【第９の習慣】

　　スティーブン・R・コヴィー　

発行者

株式会社グレイン　姫松千秋

■小さくても新しい価値を持った
　　葬送の仕組みを創る■

◇葬送ビジネスラボ◇

http://www.sousoulabo.com

【未来の種】百発百中の人事

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平成29年5月29日　　　未来の種552号

◆　百発百中の人事

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

先週金曜日から父の49日法要のため長崎へ帰省、

その間に福岡で打ち合わせ１件。

新しい出会いに感謝しています。

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　人を見分けることは

限りある身の人間に与えられた力ではない。

（ここから）
———————————————-

■　百発百中の人事

人事は、究極にして、

おそらく唯一の管理手段である。

組織の成果を左右するのは人である。

組織は自らの人材を超えて仕事をすることはできない。

　
人的資源から引きだせるものによって、

組織の成果が決定する。

それは、誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、

誰を昇進させるかという人事によって決まる。

それら人事の質が、

組織が真剣にマネジメントされるか、

掲げる使命、価値、PRでなく

本物で意味のあるものであるかを決める。

人を見分ける力に自信のある人ほど

間違った人事を行う。

人を見分けるなどは、

限りある身の人間に与えられた力ではない。

百発百中に近い人事を行なう人は

単純な前提に従っている。

人を見分ける力など

ありえようはずがないとの前提である。

彼らは人物診断のプロセスを忠実に踏んでいく。

『非営利組織の経営』

　P.F.ドラッカー　著
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（ここまで）

　勘で採用を決めてはいけません

人物を知るためのプロセスを定めてください。

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生まれた時より、

　　より良い世界にして、
　
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【未来の種】マネジメント・スタイル

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平成29年5月26日　　　未来の種551号

◆　マネジメント・スタイル

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

一昨日は、会計事務所と会社の決算打ち合わせ、

昨日は、フューネラルビジネスフェアで講師を務める

２名と内容の確認作業を行っておりました。

”教えることが学ぶこと”

ということをよくいいますが、

自分自身が意識的にやってきたこと、

無意識的にやってきたことをまとめ伝えることは

非常に重要なことだと思います。

特に社会が大きく変化していくときには、

どんな業界でも少なからず影響が出てきます。

場合によっては、

本業がなくなるくらいの変化が起きることもあります。

社会の変化によって、

業界内ではどのようなことが起こっているのか。

その変化にどのような手を打てば

どのような成果が望めるのか、

経営者は考える必要があります。

そして、計画、実行、検証、修正実行というサイクルを

高速回転で実行していく必要があるのです。

今日も1日楽しんでいきましょう。

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　社内に友人がいたのでは
　
　　公正たりえない。　

（ここから）
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■　マネジメント・スタイル

　アメリカ企業のトップのなかで、

GMのアルフレッド・P・スローン・ジュニアほど

尊敬された人物はいなかった。

GMの幹部の多くが、

スローンから受けた物静かではあるが

確とした親切、助言、共感に

深い感謝の念を抱きつづけていた。

しかし彼は、幹部の誰からも離れたところにいた。

彼はそのようなマネジメント・スタイルについて、

CEOたる者は客観的かつ公正でなければならないといっていた。

「超越した存在でなければならず、

　好き嫌いどころか、

　仕事のやり方さえ気にしてはならない。

　
　唯一の規律は成果と人物である。

　交友とは両立しない。

　社内に友人をもち、

　仕事以外の話をするのでは公正たりえない。

　少なくとも公正には思われない。

　害のあることに変わりはない。

　
　もちろん孤独、距離、形式が

　性に合わない者もいる。

　私もそうだった。

　しかし、それがつとめだった」

　『状況への挑戦』

　P.F.ドラッカー　著
　http://amzn.to/2rOlyme
　
　

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（ここまで）

　部下について、好き嫌いではなく、

　成果と人物を気にしてください。

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　　より良い世界にして、
　
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　　スティーブン・R・コヴィー　

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【未来の種】リーダーとしての４つの能力

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平成29年5月24日　　　未来の種550号

◆　リーダーとしての４つの能力

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

週初めは家族葬施設のオープンに伴い、

コンセプト、プラン、料理、生花、お菓子を

料金体系も含めてトータル的に見直していました。

　葬儀施設をつくるとき、

立地場所や機能で差別化をしようとすると

いつかは模倣され追いつかれます。

　過去、私も以前の会社で失敗したことがあります。

施設の機能やグレードはいっときの優位であり、
　
一番模倣障壁が低い要素です。

　模倣障壁が高いものは、

集客の仕組みだったり、

単価アップの仕組みだったり、

社員育成の仕組みだったり、

手間のかかることを継続し続ける

経営者の決意だと思っています。

今日も一日楽しんでいきましょう。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

　リーダーは仕事に目を向ける。

　重要なのは仕事であって、　

　自らはその道具に過ぎない。

（ここから）
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■　リーダーとしての４つの能力

　組織は、それを率いることができる者を必要とする。

　　問題はリーダーに、

リーダーとしての基本的な能力があるかである。

　
　リーダーとしての能力の第一は、

人のいうことを聞く意欲、能力、姿勢である。

聞くことは、スキルではなく姿勢である。

　誰にでもできる。

しなければならないことは、

自分の口を閉ざすことである。

第二は、コミュニケーションの意欲、

つまり自らの考えを理解してもらう意欲である。

そのためには大変な忍耐を要する。

第三は、言い訳をしないことである。

思ったほどうまくいってないからやりなおそう

といえなければならない。

第四は、仕事の重要性に比べれば、

自分など取るに足らないことを認識することである。

リーダーたるものは、

自らを仕事の下におかなければならない。

『非営利組織の経営』

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———————————————-
（ここまで）

　毎週金曜日の午後10分を割いて、

人の言うことを聞けたか、わかってもらえたか、

やり直せたか、自分を仕事の下におくことができたかについて、

自分あての週間レポートを書いてください。
　

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【未来の種】リーダーシップと危機

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平成29年5月22日　　　未来の種549号

◆　リーダーシップと危機

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

先週の金曜日は東京で家族葬施設のオープンイベントの

企画と会員システムの再構築の打ち合わせを１件。

そのまま次の日のために新幹線で移動。

土曜日はフューネラルビジネスフェアへ出店する

経営者の皆様と展示商品と会場レイアウトの打ち合わせ。

その後、今回は塾生が２名フューネラルビジネスフェアで

講師を務めるので、その内容の検討会議。

　未来のための会議は楽しいですね。

ドラッカー先生の言葉に

「企業経営のエッセンスは、

　何かに『卓越』することと、

　『決断』することである。」

というのがあります。

この言葉を自分に言い聞かせてビジネスに

取り組んでいきたいと思っています。

今日も一日楽しんでいきましょう。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

　いかなる組織も危機に襲われる。

そのときがリーダーに頼るときである。　

（ここから）
———————————————-

■　リーダーシップと危機

　リーダーにとって最も重要な仕事は、

危機の到来を予測することである。

回避するためでなく備えるためである。

危機の到来を待つことは責任の放棄である。

暴風雨を予測し、先手を打たなければならない。

災厄の到来を防ぐことはできない。

だが、それに対処すべき態勢の整った組織、

すなわち士気高く、とるべき行動をしり、

自身に溢れ、

互いに信じ合う組織を作ることはできる。

『非営利組織の経営』

P.F.ドラッカー　著
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（ここまで）

　あなたの組織が直面する重大な問題を列挙してください。

　　問題の本質について素直に議論してください。

　　　対策をまとめてください。

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【未来の種】真摯さの欠如

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平成29年5月19日　　　未来の種548号

◆　真摯さの欠如

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『変化を感じ　変化を読み　時代の先頭に立つ』

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

現在進行形の施設が基本設計の段階も含めて

４社あるというお話をここでさせていただきましたが、

もう一件新たなプロジェクトの話が出て来ました。

時代の変化を捉えていこうという経営者の方が

ここに来て一気に動き始めたという感じです。

ここで、私が好きな言葉をご紹介します。

————————————-

変化はコントロールできない

できることは、変化を活用するだけ。

生命体であるがゆえに、変化が常態。

変化に翻弄されるのではなく、

自ら変化の先頭に立ち、

変化の担い手になるしかない。

————————————-

と ピーター・ドラッカーも言っています。　

私の会社の経営テーマも

変化を感じ、

変化を読み、

時代の先頭に立つ。

としています。

みんさんと一緒に時代の先頭に立てるよう

挑戦していきたいと思っています。

今日も一日楽しんでいきましょう。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

　マネジメントにかかわるものは

現実化であって、評論家であってはならない。　

（ここから）
———————————————-

■　真摯さの欠如

　
　真摯さを定義することは難しい。

しかし真摯さの欠如は、

マネジメントの地位にあることを

不適とするほどに重要である。

人の強みよりも弱みに目がいく者を

マネジメントの地位につけてはならない。

人のできることに目の向かない者は

組織の精神を損なう。

マネジメントに携わる者は

現実化でなければならない。

評論家であってはならない。

何が正しいかよりも、

誰が正しいかに関心を持つ者を

マネジメントの地位につけてはならない。

誰が正しいかを気にすると、

部下は無難な道をとる。

おかした間違いを正すよりも隠そうとする。

　真摯さよりも頭の良さを重視する者を

マネジメントの地位につけてはならない。

有能な部下に脅威を感じる者も

マネジメントの地位につけてはならない。

そして、自らの仕事に高い基準を設定しない者を

マネジメントの地位につけてはならない。

『マネジメント』

P.F.ドラッカー　著
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———————————————-
（ここまで）

　真摯さを定義してください。

あなたが新人に求める真摯さの中身を明らかにしてください。

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【未来の種】リーダーシップは責任

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平成29年5月17日　　　未来の種547号

◆　リーダーシップは責任

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

先日、大学時代のラグビー部の一つ後輩から

転勤のお知らせが来ていました。

林野庁勤務で全国を転勤して廻っていますが、

今回の勤務地は私の地元の長崎なので、

帰省の折に会えそうです。

しかし、一年前くらい前に電話で話した時に、

あと３年で定年だと言ってました。

私自身は経営者なので定年はありませんので、

”今を生きる”という気持ちで

日々仕事に取り組んでいます。

目標設定やゴールを明確にすることも

大事だと思いますが、

今の積み重ねが未来ですから、

今を大事にしていきたいと思っています。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

　リーダーは権限を委譲する。

だが、範となるべきことについては自ら率先して行う。　

（ここから）
———————————————-

■リーダーシップは責任

　成果をあげるリーダーは、

リーダーシップについて四つの簡単なことを知っている。

第一に、リーダーには従うものがいる。

第二に、リーダーシップにとって大事なことは、

　　　　人気ではなく成果である。

第三に、リーダーは目立つ存在であって、

　　　　他の人たちの模範となるべきものである。

第四に、リーダーシップとは地位、特権、称号、

　　　　富の類ではなく責任である。
　

———————————————-
（ここまで）

　何もかも萎縮してしまったら、

敬意は期待できません。

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【未来の種】強みによるリーダーシップ

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平成29年5月15日　　　未来の種546号

◆　強みによるリーダーシップ

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

先週は建設候補地に対する全体イメージの提案１件、

リビング型施設の基本設計提案を１件、

本日は、基本設計が済み、オープンまでの計画１件。

と建設に関する打ち合わせが目白押しです。

それに来月オープンする会館の最終打ち合わせが

月末、入っており、

現在４社で建設関係が進行中です。

先日の打ち合わせの中でも伝えたことは、

集客の機能をどういう形で埋め込むかを考えることが

一番重要な点であるということです。

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　リーダーと普通の人たちとの差は

　　一定である。

（ここから）
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■強みによるリーダーシップ

　リーダーと普通の人たちとの差は一定である。

リーダーの仕事ぶりが高ければ、

他の人の仕事ぶりも高くなる。

集団全体の仕事ぶりをあげるよりも、

リーダー一人の仕事ぶりをあげるほうがやさしい。

したがって、リーダーの地位、

すなわち標準を設定し基準を定める地位には、

基準となるべき仕事を行うことのできる強みを

持つ人をつけなければならない。

　そのためには、

その人がもつ最大の強みに焦点を合わせ、

その強みの発揮の妨げとならないかぎり、

弱みは関係ないものとして

無視しなければならない。

『経営者の条件』

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（ここまで）

　強力なリーダーを配することによって

全部門の成績をあげてください。　

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【未来の種】リーダーの条件

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

前回は自宅のリビングような空間が

あったら良かったということを書きました。

というのも通夜の前日から二日間

この会館に宿泊したのですが、

40名くらいの葬儀ができそうな畳の部屋は

広すぎて落ち着かないのです。

久しぶりに会う人たちとゆっくり語り過ごせる

空間があったらもっと違う感覚だったように思います。

最近、自宅での家族葬を希望される方の

気持ちがわかるような気がします。

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　リーダーシップとは　

人のビジョンを高めることである。

（ここから）
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■リーダーの条件

　リーダーシップとは、

人のビジョンを高め、

成果の基準を高め、

人格を高めることである。

そのようなリーダーシップの基盤として、

行動と責任について厳格な原則、

成果についての高度な基準、

人と仕事に対する敬意を日常の実践によって

確認していく組織の精神に勝るものはない。

『非営利組織の経営』

P.F.ドラッカー　著
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（ここまで）

　行動についての厳格な原則と、

成果についての高度の基準を確立し、

ともに働く人たちと仕事に敬意を払ってください。
　

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【未来の種】リーダーの発掘

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平成29年5月10日　　　未来の種544号

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■こんにちは、姫松です。

　いつもお読みいただきありがとうございます。

父の葬儀を依頼した葬儀社は、

以前住んでいた家の同じ町内でした。

会館は別の場所にあるのですが、

築30年と市内では一番目の葬儀会館です。

建物の古さは30年前の建築なので、

それはそれでいいのですが、

欲を言えば家族がゆっくり過ごせる

自宅のようなリビング的な空間があったら

良かったですね。

現在、家族葬対応型の施設を建築中、設計中を含めて

４物件進めているのですが、

自分が実際に体験して見て、

その重要性を痛感しました。

なぜ、その空間が必要かは、

次回、お伝えしていきたいと思います。

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　重要なことは

わが子をその人の下で働かせたいと思うかである。

（ここから）
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■リーダーの発掘

　
　組織のリーダーを選ぶには何を見なければならないか。

第一に、何をしてきたか、

何が強みかを見る。

成果をあげるのは強みによってである。

したがって、

その強みを活かして何をしてきたかを見る。

第二に、組織が置かれている状況を見て、

行うべき重要なことは何かを考える。

そして、そのニーズに強みを組み合わせる。

第三に、真摯さを見る。

リーダー、とくに強力なリーダーとは

模範となるべきものである。

組織の人たち、

とくに若い人たちが真似をする。

『非営利組織の経営』

P.F.ドラッカー　著
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（ここまで）

　
次の人事では、お子さんをその人の下で

働かせたいかを考えてください。　

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